Tag Archives: estrategia

Gerencia Estratégica – Pensamiento Estratégico (II)

A través de este elemento se busca el complemento, ya teniendo en cuenta el gerenciamiento dentro de las empresas con estudio, investigación y aplicación de casos en la vida cotidiana empresarial. Para esto se ha partido del objetivo general de conseguir una comprensión ampliada del concepto estrategia y sus vías de aplicación.

Según Kenichi Ohmae[1], autor del libro La mente del Estratega[2], “existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:

  • Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
  •  Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.
  • Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
  • Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sector.”

Como lo indica Ohmae, para lograr una ventaja competitiva, se requiere que toda la compañía miré en un mismo camino o fin, sin dejar de lado lo que ocurre en el macro entorno de la empresa.

Por último, para poder ser un estratega exitoso y lograr tener una ventaja competitiva producto de un pensamiento estratégico acertado, es muy importante que las personas sean sensibles a los cambios y que tengan un agudo sentido para poder elegir los caminos o rutas que permitan a toda la compañía lograr cumplir con las metas y llegar un poco más allá de la competencia. Teniendo en cuenta, que el estratega debe tener una mente abierta, “revolucionaria”, siempre concibiendo los problemas de manera clara y preparada para afrontar momentos de incertidumbre, sin llegar a ser detenidos por ella, que simplemente son regidos por patrones y no leyes.


[1] Especialista en estrategia económica para empresas.

[2] Tomado de estrategiaempresarialfca.files.wordpress.com

Gerencia Estratégica – Pensamiento Estratégico

En el uso del pensamiento tanto en la planeación como en la gestión del futuro, se trata de explorar el poder del pensamiento estratégico, buscando la comprensión del gerenciamiento estratégico, desde un pensamiento focalizado en un mundo dinámico y en constante cambio, teniendo en cuenta que todo es relativo al contexto donde ocurren las cosas.

Así, se debe definir como primera medida, qué significa ser estratega. La palabra estratega nace de las Fuerzas Militares, el Estratega es aquel General o jefe que logra grandes objetivos mediante la asociación entre sus metas y todo el recurso humano que posee, la clave del estratega es que tiene claro su fin, la forma de alcanzarlo y lo comunica a su equipo de trabajo de tal manera que estos lo hagan parte de sí mismos y tengan la libertad necesaria para cumplir con sus asignaciones e ir más allá.

Sin embargo, para ser estratega, este se debe caracterizar por tener un pensamiento lateral, los verdaderos estrategas aplican la creatividad (siempre y cuando sea acorde a la realidad), para solucionar los problemas, para esto el estratega debe empezar por conocerse a sí mismo, la competencia, conocer el terreno, cubriendo los puntos débiles y explotando los puntos fuertes. Por obvias razones, se vuelve complejo que las personas que no están acostumbradas a pensar de esta forma puedan cambiar su estilo de pensar, sin embargo, a través de las prácticas y la toma acertada de decisiones poco a poco se puede agudizar el sentido de ser mejor estratega.

Haciendo una pequeña búsqueda en diferentes páginas web, llama la atención que según un artículo escrito en la Revista Harvard Business Review por Hans H. Hinterhuber[1] y Wolfgang Popp, en una compilación hecha y desarrollada por Rogelio Carrillo Penso aproximadamente en el año 2003, existen dos características que hacen a un gran estratega[2]:

1. La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud o los propios prejuicios.

2. La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

El estratega debe tener claro su norte, siempre y cuando sea consciente de los posibles obstáculos que pueda tener en el camino hacia él. Sin embargo, es preciso preguntarse si ¿es difícil conseguir un pensamiento estratega?

Para argumentar un poco esta pregunta, es valedero entender un poco qué es un pensamiento estratega. Según George Morrisey, en su libro Pensamiento Estratégico, 1997: “El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.” En otras palabras, lo que Morrisey quería decir, es que el pensamiento estratégico, al igual que el estratega necesita tener un pensamiento lateral para poder tomar decisiones certeras y adecuadas frente a los constantes cambios y movimientos de los mercados, y la dura competencia.

De otra parte, es preciso saber que un pensamiento estratégico busca en cierta forma lograr una ventaja competitiva para toda la empresa, que la mantenga por encima de su competencia, pero siempre y cuando ésta ventaja pueda ser modificada y moldeada a las constantes fluctuaciones de la industria a la cual pertenece. Y es justo en ese preciso momento donde se puede llegar a conocer si realmente la persona que está a cargo de la empresa o del negocio tiene un pensamiento estratégico, puesto que la capacidad de conocer, entender, analizar y sacar provecho del entorno, es lo que hace al verdadero estratega.


[1] Economista autriaco y consultor de empresas.

[2] Tomado de http://prof.usb.ve/jjramirez/POSTGRADO/CC/Estratega%20o%20Gerente.pdf

 

 

El contexto como sistema

El contexto como sistema es un punto de referencia importante a tener en cuenta en todo proyecto, debido a que la concepción de sistema plantea un pensamiento estratégico en el diseño, partiendo de la premisa de que “todo producto hace parte de un sistema, y por esto, comparte todas o algunas de las propiedades técnicas, funcionales o de significación con los componentes de dicho sistema” y de que un sistema es el conjunto de componentes interactivos en el cual la modificación de uno de ellos implica cambios en el resto de los integrantes y en el sistema mismo, una manera apropiada de verlo es que el sistema conforma una red de variables, un todo y sus partes, y el cambio en alguna de esa variables genera el cambio del todo, y exige la adaptación cambiante de las demás variables, de esta manera que el movimiento en diferentes niveles sistémicos facilita la comprensión del contexto de un tema a resolver en un proyecto, y el pensamiento estratégico define los límites en los que puede extenderse el contexto según la exigencia de ese tema.

Los componentes de un sistema tienen comportamientos contradictorios, ambiguos e imprecisos debido a la interacción e interferencia de sus componentes dentro de un mismo sistema, como en la interacción con otros sistemas económicos, tecnológicos, sociales y culturales. Es necesario saber de estas ambigüedades, contradicciones y alternativas de comportamiento para tener un sistema completamente descrito. Ahora, lo más importante de hablar de “contexto y producto”, es la conjunción “Y” ya que representa el elemento determinante entre el producto o artefacto y las características de su entorno, la interfaz, concepto representante de la interacción y las propiedades de relación apropiadas del artefacto con entornos internos y externos para alcanzar su objetivo, finalmente dentro de un sistema y sus subsistemas.

El sistema de producto está planteado por la unión, correspondencia, y de cierto modo interdependencia del producto, la empresa y el mercado, constituyendo el programa de diseño, que si lo vemos otro modo es una escala sistemática por niveles de lo particular a lo general o viceversa, a lo que Medardo Chiapponi, añade un sistema aún más grande al mercado, que es la sociedad donde están o se generan demandas hacia las necesidades humanas.

 Es interesante como el fracaso, en términos reales de productos, es una de las razones latentes por la cual optar a miradas sistemáticas de los procesos de diseño. Al leerlo pareciera caprichoso señalar la tarea del diseñador enmarcada en el método de conocer necesariamente todos los componentes del sistema, y poder intervenir desde su disciplina en cada una de esas partes, pero de manera concluyente, cada producto así lo exige, porque día tras días los sistemas que debemos enfrentar son aún más complejos, y la comprensión de cada una de sus partes hará tener una descripción adecuada del problema a resolver, haciendo parte de la solución la enunciación exitosa del mismo. De ahí que coincidimos con Medardo Chiapponi en buscar la intervención en los procesos a partir de la comprensión de los sistemas generales de los productos y no quedarnos en productos singulares que sólo buscan la novedad. Por esto en nuestra metodología de trabajo es la concepción sistémica un elemento fundamental.

———-

Artículo analítico del Capítulo 6 del libro “Diseño – Estrategia y Gestión” de Reinaldo Leiro, 2006.

Desfasajes del diseño

Los cambios de contexto generalizados empezaron a ser pilares del campo de acción actual del diseño. Partiendo de la acelerada evolución del diseño industrial como actividad profesional a través de los últimos 100 años (sin embargo, aun muchos no saben lo que es diseño industrial), desde la tarea del artista-artesano hasta los logros más representativos de la tecnología contemporánea, incluyendo toda una amplia gama de tipologías de productos (equipos de iluminación, imagen y sonido; enseres personales y domésticos; vehículos; equipamiento para oficina; y la microelectrónica) que hicieron alcanzar un protagonismo propio en el entorno de la producción y el consumo de productos industriales, como también en su figura académica en centros universitarios de países del primer mundo, mediando con sus aspectos conceptuales sobre una trascendencia social y cultural de los objetos en la configuración del hábitat.

En las últimas décadas, sin desconocer su significativa evolución, su desarrollo profesional se ha visto caminando sobre lo que denominamos una “marcha desfasada”, a partir de los cambios de su contexto, y particularmente los cambios referidos al área de la empresa, punto álgido como plataforma de origen y desarrollo de proyectos de diseño, generando un avance no proporcional entre el profesional del diseño y el nuevo contexto económico-empresario en el que debe llevar su actividad. Concertando internamente desde diferentes opiniones, el punto de inflexión de este inicio de desfasaje fue la insuficiente adecuación del diseñador a los cambios que condicionaron su quehacer, extendiendo su campo de acción y reclamando una nueva modalidad interdisciplinaria y flexible que les permitiera actuar en todo el contexto en el que se genera el producto.

El suceso de desfasaje entre el diseñador y la empresa ocurre cuando el mercado reúne la innovación del producto como un concepto necesario de la comercialización, haciendo que ésta quede a cargo de nuevos agentes de la economía, quienes abusando de su uso la destinaron a reducidas metas de diferenciación y posicionamiento como caracteres principales del producto. Así, degeneraron la posición y tarea del diseñador, circunscribiéndolo en una responsabilidad de “operador de diseño” donde tenía un campo reducido de intervención o a su participación no se le daba justa significación, y consecuentemente no conseguía liderar las actividades referidas al producto aislado de los procesos de decisiones.

Existen aspectos específicos relacionados con el producto industrial directamente, que refuerzan los puntos de desfasaje ya expuestos entre los procesos de desarrollo del diseño de antes y ahora, plano evolutivo que compartimos con el autor.

El primer escenario pasa por traducir la Revolución Industrial del Siglo XVIII como procesos de cambios tecnológicos, sociales y económicos desarrollados en dos etapas, una primera designada “sistema hierro-vapor-textil” conformando la transición entre artesanía y cultura neoclásica, y la máquina y las vanguardias de la modernidad. La segunda etapa, identificada en la segunda Revolución, iniciada en 1870 y discontinuamente extendida hasta los 70’s del siglo XX, denominada “sistema electro-mecánico-químico” por el desarrollo de la metalurgia del acero, la química, la electricidad y el petróleo, generó nuevas aplicaciones como aleaciones, plásticos y electromecanismos.

El efecto de la Revolución Industrial produjo el segundo escenario, un único sistema en tecnología y paradigmas de gestión y de diseño, tan importantes que constituyeron los postulados de un estatuto económico-industrial, bastantes particulares:

–       Los recursos naturales eran tomados como inagotables, y no representaban una variable para considerar en los proyectos de la industria. Aunque agrietado, este concepto sigue ejerciendo el poder del sistema económico.

–       La contaminación ambiental era considerada un efecto natural e inevitable del sistema productivo y del progreso tecnológico. Actualmente se habla más del tema de desarrollo sustentable, pero su avance aplicativo aun es lento.

–       Conforme a lo anterior perdió peso la concepción del progreso tecnológico como proceso de crecimiento económico constante, considerando reservas energéticas inagotables y mercados sumisos y previsibles.

–       Crecimiento económico pensado en función del capital y del trabajo, sesgando el conocimiento y la innovación en la organización y logística productiva.

–       La eficiencia industrial estaba concebida conforme al tamaño de la unidad productiva, criterio que generó crisis producto de su rigidez para adaptarse a los cambios de los recursos energéticos y el mercado.

–       La demanda de la industria quedó definida como un mercado pasivo, con productos estandarizados carentes de cambios en sus usos, su tecnología, su apariencia y su precio.

Un tercer momento fue la Crisis de 1973, donde el aumento exagerado de los países árabes al precio del combustible, conllevó a un abrupto estancamiento de la economía del Primer Mundo, acelerando el fracaso de los factores de crecimiento trazados a partir de los postulados ya nombrados. Sin embargo, este efecto de fracaso surgió verdaderamente por los bajos resultados de la productividad industrial y de irrisorios esfuerzos en investigación y desarrollo, con la tecnología de ese entonces a su máximo de rendimiento. Esto impulsó el inicio de una tercera revolución tecnológica, buscando nuevos desarrollos, a través de las energías sustitutas, la biotecnología, la microelectrónica, la inteligencia artificial, y la búsqueda de diferentes materiales sintéticos. Consiguiente a ello se produjeron cambios esenciales en la ruta de la economía y la industria, trascendiendo a un nuevo proceso, la globalización.

Los nacientes espacios de la tecnología centrados en el campo de la información, un paso adelante pero junto a la materia y a la energía, causaron nuevos comportamientos en la sociedad, en la exigencia de la relación con productos y servicios, como efecto de la profundización del conocimiento en pro de la mejor manera de aplicación del saber.

La industria ahora globalizada diversificó la fabricación del producto en función de los costos de mano de obra en el sistema productivo, con enclaves de saber tecnológico, convirtiendo la relación “fábrica-consumidor pasivo” en “comercialización-cliente activo”. Mientras, la economía y la empresa descubren y adoptan la innovación como factor primordial del negocio, buscando una capacidad adaptativa de la organización para los nuevos contextos de cambio. La empresa y la tecnología hacen aún mayor y evidente el desfasaje, cuando se analiza la coincidencia de los objetivos de la innovación empresaria y tecnológica con los propicios del diseño.

Finalmente, la globalización estableció un marco para el diseño de producto dirigido a la generalización sobre la internacionalización y presentación simultanea de la oferta comercial concerniente a tipología, diseño, marca y precio de los productos en todo el mundo, y en la segmentación de la oferta de productos en los centros hegemónicos, creando nichos de mercado en pro del aumento de la demanda comercial basada en la diferenciación de los atributos materiales e inmateriales del objeto.

Estos ideales de globalización han polarizado aún más la actividad creativa del diseño, entre grandes empresas madres internacionales, y esta gestión profesional en los entornos intermedios, afectando el desarrollo y crecimiento de nuestros mercados, pero es una realidad inamovible, hace parte del escenario actual del proyecto y es una variable a tener en cuenta en todos los problemas de diseño. Por lo tanto el diseñador local podrá solucionar problemas que representen una complejidad social, económica o cultural  propios de una región determinada, y los productos internacionalizados seguirán siendo diseñados por sus diseñadores en los centros hegemónicos, por más diseñadores periféricos que logren ingresar a su medio.

A pesar de todo esto, somos unos convencidos que el trabajo por la concepción y valoración del diseño como disciplina clave de innovación y competitividad, por dificil que sea, es clave e indispensablemente importante para dinamizar la economía local, regional y nacional, y nuestra propuesta como empresa para superar éstas adversidades genéricas de los diseñadores está en el “Análisis de Contexto” y la “Gestión Estratégica de Diseño” sobre cada uno de nuestros proyectos.

——————–

Artículo analítico del Capítulo 5 del libro “Diseño – Estrategia y Gestión” de Reinaldo Leiro, 2006.