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Diseño industrial en Colombia – Parte 2

Con anterioridad, el sector de fabricación de muebles (para hogar y oficina por ejemplo con Casini y Bima), de aluminio (con productos arquitectónicos como Industrias Lehner) y de cueros (con Recanal y Vélez) emplearon en Colombia el diseño industrial. Hoy, empresas de todos los sectores productivos están entrando en esta filosofía y es así como entre muchos otros plásticos (con, nuevamente por ejemplo Iberplast y Estra), empaques (con Empacor y Smurfit Cartón Colombia), electrodomésticos (con Challenger) y grifería (con Grival).

Pero la adopción del diseño industrial no es fácil ni de efectos inmediatos, pues el diseñador primero debe conocer el entorno y los procesos productivos de la empresa; y lo más seguro es que debe pasar por las tres etapas del modelo japonés SHU-HA-RI adoptado por Grival.

Mediante esta metodología de trabajo, primero se asimila, luego se explora (interna y externamente) y finalmente se crea (tanto por diseñadores de la empresa como externos supervisados por los primeros responsables del desarrollo, y sin dejar de lado el benchmarketing: referente competitivo).

Llegar a esta última etapa le puede tomar a una empresa varios años como es el caso de Nalsani (más conocida como Totto) que requirió de casi diez. Para el trabajo de diseño bajo la modalidad de freelance, existen en Bogotá al menos 35 firmas, en Medellín quince, en Cali diez y en Barranquilla cuatro, y seguro más.

Una vez que se alcance la etapa RI, se debe preocupar por la protección jurídica de la propiedad (industrial o intelectual) del trabajo realizado. Esta gestión tiene que realizarse  con la asesoría de abogados expertos en ciertos casos ante la Superintendencia de Industria y Comercio para identificar claramente qué se va a registrar pues existen tres modalidades.

Desafortunadamente el crédito por la “idea aportada” que recibe el diseñador por parte del empresario colombiano no es suficiente y debe cambiar. Dice la gerente de la marca Challenger, un nuevo producto no es el resultado del trabajo exclusivo de un solo diseñador pues en él participan muchos más profesionales de otras áreas profesionales.

Contrario al pensar del empresario en general, diferentes entidades estímulan y premian ese esfuerzo creativo (que da valor agregado al producto) en todo el mundo; modalidad que ya se está implementando en Colombia y en la que siempre ha creído la Feria Internacional de Expoconstrucción & Expodiseño de Corferias, al otorgar varios reconocimiento al diseño nacional.

En el mundo entero nuestros diseñadores industriales son reconocidos por la versatilidad, recursividad y desempeño de “toderos” para desarrollar la parte técnica (materia prima, costos y producción), de uso (empaque, transporte, mantenimiento) y la formal-estética (comunicación producto-persona). Méritos adquiridos por las limitantes en tecnología, materias primas y dinero de la industria nacional.

Diseño industrial en Colombia – Parte 1

El diseño industrial fue definido por el Consejo Internacional de Asociaciones de Diseño Industrial (Icsid, con 138 miembros de 49 países y sede en Finlandia) como “la actividad creativa que determina las cualidades formales (externas, estructurales y funcionales) de los objetos producidos por la industria, para convertirlos en sistemas unitarios coherentes tanto para productores como consumidores”. Bajo este criterio,  los diseñadores industriales deben participar (al lado de ingenieros mecánicos e industriales, y de financistas y profesionales del mercadeo) de un equipo de trabajo interdisciplinario vital en cualquier organización. Así sucede en Estados Unidos, Japón y Europa con los departamentos de Desarrollo de Productos o Proyectos de empresas de los sectores automotriz, maquinaria pesada, electrodomésticos, empaques y consumo masivo.

Latinoamérica tiene buenos casos de diseño en Brasil, Argentina, Mexico y Chile y hasta la asociación regional (Aladi). Por su parte el país todavía no cuenta con demasiados ejemplos de este esfuerzo empresarial a pesar de que prepara profesionales del ramo desde hace más de 40 años.

Aun cuando el diseño industrial como actividad se remonta a las postrimerías del siglo XIX bajo la merito-lización inglesa y como académica a las primeras tres décadas de este siglo en Alemania (con las escuelas Bahaus y de ULM); no es sino hasta le época de la posguerra (1945) cuando Europa lo utilizó para reconstruirse, y todo occidente para entrar en la era de la producción industrial masiva.

A Colombia, como formación académica, oficialmente llegó en 1973 cuando la Universidad Jorge Tadeo Lozano creó el programa de Magíster en Diseño Industrial (arrancando como pregrado dos años después) y la Universidad Pontificia Bolivariana (UPB) inició la carrera de Diseño Industrial.

En el transcurso de los siguientes años se abrieron otros programas universitarios (Universidad Nacional y Pontificia Universidad Javeriana en 1978, Universidad Industrial de Santander en 1985 y la Universidad de los Andes en 1993) para actualmente contar con muchos más (en su mayoría en Bogotá) y otras siete ciudades; algunos de carácter tecnológico y otros de técnico profesional. Generalmente los colombianos se desplazan a países como Italia (Politécnico de Milán o Whirlpool Central Design), España (Barcelona Centro de Diseño), Bélgica (Escuela de Lieja) y Estados Unidos (Savannah Collage o Steelcase University) a hacer distintos posgrados.

Colombia cuenta con la Asociación Colombiana de Diseñadores con sede en Bogotá y la Asociación Nacional de Diseñadores. Ambas asociaciones están abiertas a cualquier tipo de diseñador, pues no existe en el país una exclusiva para diseñadores industriales. Mucho más nueva es la Comisión Profesional de Diseño Industrial, adscrita al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Pero, ¿y qué pasa con los miles de egresados diseñadores que salen al mercado?

Gerencia Estratégica – Pensamiento Estratégico (II)

A través de este elemento se busca el complemento, ya teniendo en cuenta el gerenciamiento dentro de las empresas con estudio, investigación y aplicación de casos en la vida cotidiana empresarial. Para esto se ha partido del objetivo general de conseguir una comprensión ampliada del concepto estrategia y sus vías de aplicación.

Según Kenichi Ohmae[1], autor del libro La mente del Estratega[2], “existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:

  • Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
  •  Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.
  • Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
  • Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sector.”

Como lo indica Ohmae, para lograr una ventaja competitiva, se requiere que toda la compañía miré en un mismo camino o fin, sin dejar de lado lo que ocurre en el macro entorno de la empresa.

Por último, para poder ser un estratega exitoso y lograr tener una ventaja competitiva producto de un pensamiento estratégico acertado, es muy importante que las personas sean sensibles a los cambios y que tengan un agudo sentido para poder elegir los caminos o rutas que permitan a toda la compañía lograr cumplir con las metas y llegar un poco más allá de la competencia. Teniendo en cuenta, que el estratega debe tener una mente abierta, “revolucionaria”, siempre concibiendo los problemas de manera clara y preparada para afrontar momentos de incertidumbre, sin llegar a ser detenidos por ella, que simplemente son regidos por patrones y no leyes.


[1] Especialista en estrategia económica para empresas.

[2] Tomado de estrategiaempresarialfca.files.wordpress.com

Gerencia Estratégica – Pensamiento Estratégico

En el uso del pensamiento tanto en la planeación como en la gestión del futuro, se trata de explorar el poder del pensamiento estratégico, buscando la comprensión del gerenciamiento estratégico, desde un pensamiento focalizado en un mundo dinámico y en constante cambio, teniendo en cuenta que todo es relativo al contexto donde ocurren las cosas.

Así, se debe definir como primera medida, qué significa ser estratega. La palabra estratega nace de las Fuerzas Militares, el Estratega es aquel General o jefe que logra grandes objetivos mediante la asociación entre sus metas y todo el recurso humano que posee, la clave del estratega es que tiene claro su fin, la forma de alcanzarlo y lo comunica a su equipo de trabajo de tal manera que estos lo hagan parte de sí mismos y tengan la libertad necesaria para cumplir con sus asignaciones e ir más allá.

Sin embargo, para ser estratega, este se debe caracterizar por tener un pensamiento lateral, los verdaderos estrategas aplican la creatividad (siempre y cuando sea acorde a la realidad), para solucionar los problemas, para esto el estratega debe empezar por conocerse a sí mismo, la competencia, conocer el terreno, cubriendo los puntos débiles y explotando los puntos fuertes. Por obvias razones, se vuelve complejo que las personas que no están acostumbradas a pensar de esta forma puedan cambiar su estilo de pensar, sin embargo, a través de las prácticas y la toma acertada de decisiones poco a poco se puede agudizar el sentido de ser mejor estratega.

Haciendo una pequeña búsqueda en diferentes páginas web, llama la atención que según un artículo escrito en la Revista Harvard Business Review por Hans H. Hinterhuber[1] y Wolfgang Popp, en una compilación hecha y desarrollada por Rogelio Carrillo Penso aproximadamente en el año 2003, existen dos características que hacen a un gran estratega[2]:

1. La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud o los propios prejuicios.

2. La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

El estratega debe tener claro su norte, siempre y cuando sea consciente de los posibles obstáculos que pueda tener en el camino hacia él. Sin embargo, es preciso preguntarse si ¿es difícil conseguir un pensamiento estratega?

Para argumentar un poco esta pregunta, es valedero entender un poco qué es un pensamiento estratega. Según George Morrisey, en su libro Pensamiento Estratégico, 1997: “El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.” En otras palabras, lo que Morrisey quería decir, es que el pensamiento estratégico, al igual que el estratega necesita tener un pensamiento lateral para poder tomar decisiones certeras y adecuadas frente a los constantes cambios y movimientos de los mercados, y la dura competencia.

De otra parte, es preciso saber que un pensamiento estratégico busca en cierta forma lograr una ventaja competitiva para toda la empresa, que la mantenga por encima de su competencia, pero siempre y cuando ésta ventaja pueda ser modificada y moldeada a las constantes fluctuaciones de la industria a la cual pertenece. Y es justo en ese preciso momento donde se puede llegar a conocer si realmente la persona que está a cargo de la empresa o del negocio tiene un pensamiento estratégico, puesto que la capacidad de conocer, entender, analizar y sacar provecho del entorno, es lo que hace al verdadero estratega.


[1] Economista autriaco y consultor de empresas.

[2] Tomado de http://prof.usb.ve/jjramirez/POSTGRADO/CC/Estratega%20o%20Gerente.pdf

 

 

¿Planificar o programar?

Hoy en día en variados contextos son escuchados los términos planificar y programar, en muchas ocasiones son relacionados con llevar a cabo proyectos, la ejecución de obras, o la operación en una industria únicamente; en realidad estos conceptos son aplicables en nuestra vida diaria más de lo que se cree, sin que muchas veces sepamos en qué momento hacemos uso adecuado de ellos, de su significado, pues confundimos la diferencia entre los dos, entre los aspectos que traducen su significado y uso.

Después de una pequeña búsqueda de cada uno de los dos términos en el diccionario de la Real Academia Española en su edición actual, la número 22, encontramos que la definición para la palabra planificar es “Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria”. Para el término programar encontramos el siguiente significado “Formar programas, previa declaración de lo que se piensa hacer y anuncio de las partes de que se ha de componer un acto o espectáculo o una serie de ellos; Idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto.”

Ambos términos van orientados a la obtención de un objetivo determinado que genere un resultado, el primero podemos decir que responde a la pregunta “¿Qué hacer?, ¿Qué haremos?” esto para lograr definir qué actividades se deben realizar para lograrlo; el segundo término busca responder la pregunta “¿Cuándo hacerlo?” se puede decir que se refiere a hora, día, para realizar o llevar a cabo determinada actividad.

Así, planificar > ¿Qué hacer?; programar > ¿Cuándo hacerlo?

Para que la programación tenga un resultado exitoso, se debe planificar de forma correcta. En nuestro día a día inconscientemente planificamos y programamos lo que debemos hacer. Por ejemplo,

Planificar

Planificar y Programar

Viernes en la tarde: Viernes en la tarde:
–       Reunión con cliente XY.-       Visita a proveedores.

–       Reunión en sala de juntas de la oficina con colaboradores del Depto de Publicidad.

–       2 pm Reunión con cliente XY.-       3 pm Visita a proveedores.

–       4pm Reunión en sala de juntas oficina, con colaboradores del Depto de Publicidad.

El planificar y programar de forma correcta, lleva a mejor la eficiencia y eficacia, en los quehaceres, las actividades a realizar, los diferentes procesos, la ejecución de actividades en las obras y proyectos; orientar los objetivos a resultados concretos; a tomar decisiones; entre otros, construyendo recorridos efectivos.

En García Estefan trabajamos cada proyecto planificando y programando con la dedicación que requiere cada idea de nuestros clientes para obtener resultados efectivos. Hace parte de nuestra propuesta corporativa.

Comprensión multiplicada
Solución del problema, una nueva comprensión - Abril 5-2013

El éxito de un proyecto no está fundamentado sólo por su producto, pues su argumento innovador más valedero surge de la comprensión del problema una y otra vez desde distintos puntos de vista para llegar a una solución.

En nuestros proyectos y procesos lo tenemos en cuenta, podría tenerlo usted también en cuenta en su negocio o en su proyectos.

 

El contexto como sistema

El contexto como sistema es un punto de referencia importante a tener en cuenta en todo proyecto, debido a que la concepción de sistema plantea un pensamiento estratégico en el diseño, partiendo de la premisa de que “todo producto hace parte de un sistema, y por esto, comparte todas o algunas de las propiedades técnicas, funcionales o de significación con los componentes de dicho sistema” y de que un sistema es el conjunto de componentes interactivos en el cual la modificación de uno de ellos implica cambios en el resto de los integrantes y en el sistema mismo, una manera apropiada de verlo es que el sistema conforma una red de variables, un todo y sus partes, y el cambio en alguna de esa variables genera el cambio del todo, y exige la adaptación cambiante de las demás variables, de esta manera que el movimiento en diferentes niveles sistémicos facilita la comprensión del contexto de un tema a resolver en un proyecto, y el pensamiento estratégico define los límites en los que puede extenderse el contexto según la exigencia de ese tema.

Los componentes de un sistema tienen comportamientos contradictorios, ambiguos e imprecisos debido a la interacción e interferencia de sus componentes dentro de un mismo sistema, como en la interacción con otros sistemas económicos, tecnológicos, sociales y culturales. Es necesario saber de estas ambigüedades, contradicciones y alternativas de comportamiento para tener un sistema completamente descrito. Ahora, lo más importante de hablar de “contexto y producto”, es la conjunción “Y” ya que representa el elemento determinante entre el producto o artefacto y las características de su entorno, la interfaz, concepto representante de la interacción y las propiedades de relación apropiadas del artefacto con entornos internos y externos para alcanzar su objetivo, finalmente dentro de un sistema y sus subsistemas.

El sistema de producto está planteado por la unión, correspondencia, y de cierto modo interdependencia del producto, la empresa y el mercado, constituyendo el programa de diseño, que si lo vemos otro modo es una escala sistemática por niveles de lo particular a lo general o viceversa, a lo que Medardo Chiapponi, añade un sistema aún más grande al mercado, que es la sociedad donde están o se generan demandas hacia las necesidades humanas.

 Es interesante como el fracaso, en términos reales de productos, es una de las razones latentes por la cual optar a miradas sistemáticas de los procesos de diseño. Al leerlo pareciera caprichoso señalar la tarea del diseñador enmarcada en el método de conocer necesariamente todos los componentes del sistema, y poder intervenir desde su disciplina en cada una de esas partes, pero de manera concluyente, cada producto así lo exige, porque día tras días los sistemas que debemos enfrentar son aún más complejos, y la comprensión de cada una de sus partes hará tener una descripción adecuada del problema a resolver, haciendo parte de la solución la enunciación exitosa del mismo. De ahí que coincidimos con Medardo Chiapponi en buscar la intervención en los procesos a partir de la comprensión de los sistemas generales de los productos y no quedarnos en productos singulares que sólo buscan la novedad. Por esto en nuestra metodología de trabajo es la concepción sistémica un elemento fundamental.

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Artículo analítico del Capítulo 6 del libro “Diseño – Estrategia y Gestión” de Reinaldo Leiro, 2006.

Desfasajes del diseño

Los cambios de contexto generalizados empezaron a ser pilares del campo de acción actual del diseño. Partiendo de la acelerada evolución del diseño industrial como actividad profesional a través de los últimos 100 años (sin embargo, aun muchos no saben lo que es diseño industrial), desde la tarea del artista-artesano hasta los logros más representativos de la tecnología contemporánea, incluyendo toda una amplia gama de tipologías de productos (equipos de iluminación, imagen y sonido; enseres personales y domésticos; vehículos; equipamiento para oficina; y la microelectrónica) que hicieron alcanzar un protagonismo propio en el entorno de la producción y el consumo de productos industriales, como también en su figura académica en centros universitarios de países del primer mundo, mediando con sus aspectos conceptuales sobre una trascendencia social y cultural de los objetos en la configuración del hábitat.

En las últimas décadas, sin desconocer su significativa evolución, su desarrollo profesional se ha visto caminando sobre lo que denominamos una “marcha desfasada”, a partir de los cambios de su contexto, y particularmente los cambios referidos al área de la empresa, punto álgido como plataforma de origen y desarrollo de proyectos de diseño, generando un avance no proporcional entre el profesional del diseño y el nuevo contexto económico-empresario en el que debe llevar su actividad. Concertando internamente desde diferentes opiniones, el punto de inflexión de este inicio de desfasaje fue la insuficiente adecuación del diseñador a los cambios que condicionaron su quehacer, extendiendo su campo de acción y reclamando una nueva modalidad interdisciplinaria y flexible que les permitiera actuar en todo el contexto en el que se genera el producto.

El suceso de desfasaje entre el diseñador y la empresa ocurre cuando el mercado reúne la innovación del producto como un concepto necesario de la comercialización, haciendo que ésta quede a cargo de nuevos agentes de la economía, quienes abusando de su uso la destinaron a reducidas metas de diferenciación y posicionamiento como caracteres principales del producto. Así, degeneraron la posición y tarea del diseñador, circunscribiéndolo en una responsabilidad de “operador de diseño” donde tenía un campo reducido de intervención o a su participación no se le daba justa significación, y consecuentemente no conseguía liderar las actividades referidas al producto aislado de los procesos de decisiones.

Existen aspectos específicos relacionados con el producto industrial directamente, que refuerzan los puntos de desfasaje ya expuestos entre los procesos de desarrollo del diseño de antes y ahora, plano evolutivo que compartimos con el autor.

El primer escenario pasa por traducir la Revolución Industrial del Siglo XVIII como procesos de cambios tecnológicos, sociales y económicos desarrollados en dos etapas, una primera designada “sistema hierro-vapor-textil” conformando la transición entre artesanía y cultura neoclásica, y la máquina y las vanguardias de la modernidad. La segunda etapa, identificada en la segunda Revolución, iniciada en 1870 y discontinuamente extendida hasta los 70’s del siglo XX, denominada “sistema electro-mecánico-químico” por el desarrollo de la metalurgia del acero, la química, la electricidad y el petróleo, generó nuevas aplicaciones como aleaciones, plásticos y electromecanismos.

El efecto de la Revolución Industrial produjo el segundo escenario, un único sistema en tecnología y paradigmas de gestión y de diseño, tan importantes que constituyeron los postulados de un estatuto económico-industrial, bastantes particulares:

–       Los recursos naturales eran tomados como inagotables, y no representaban una variable para considerar en los proyectos de la industria. Aunque agrietado, este concepto sigue ejerciendo el poder del sistema económico.

–       La contaminación ambiental era considerada un efecto natural e inevitable del sistema productivo y del progreso tecnológico. Actualmente se habla más del tema de desarrollo sustentable, pero su avance aplicativo aun es lento.

–       Conforme a lo anterior perdió peso la concepción del progreso tecnológico como proceso de crecimiento económico constante, considerando reservas energéticas inagotables y mercados sumisos y previsibles.

–       Crecimiento económico pensado en función del capital y del trabajo, sesgando el conocimiento y la innovación en la organización y logística productiva.

–       La eficiencia industrial estaba concebida conforme al tamaño de la unidad productiva, criterio que generó crisis producto de su rigidez para adaptarse a los cambios de los recursos energéticos y el mercado.

–       La demanda de la industria quedó definida como un mercado pasivo, con productos estandarizados carentes de cambios en sus usos, su tecnología, su apariencia y su precio.

Un tercer momento fue la Crisis de 1973, donde el aumento exagerado de los países árabes al precio del combustible, conllevó a un abrupto estancamiento de la economía del Primer Mundo, acelerando el fracaso de los factores de crecimiento trazados a partir de los postulados ya nombrados. Sin embargo, este efecto de fracaso surgió verdaderamente por los bajos resultados de la productividad industrial y de irrisorios esfuerzos en investigación y desarrollo, con la tecnología de ese entonces a su máximo de rendimiento. Esto impulsó el inicio de una tercera revolución tecnológica, buscando nuevos desarrollos, a través de las energías sustitutas, la biotecnología, la microelectrónica, la inteligencia artificial, y la búsqueda de diferentes materiales sintéticos. Consiguiente a ello se produjeron cambios esenciales en la ruta de la economía y la industria, trascendiendo a un nuevo proceso, la globalización.

Los nacientes espacios de la tecnología centrados en el campo de la información, un paso adelante pero junto a la materia y a la energía, causaron nuevos comportamientos en la sociedad, en la exigencia de la relación con productos y servicios, como efecto de la profundización del conocimiento en pro de la mejor manera de aplicación del saber.

La industria ahora globalizada diversificó la fabricación del producto en función de los costos de mano de obra en el sistema productivo, con enclaves de saber tecnológico, convirtiendo la relación “fábrica-consumidor pasivo” en “comercialización-cliente activo”. Mientras, la economía y la empresa descubren y adoptan la innovación como factor primordial del negocio, buscando una capacidad adaptativa de la organización para los nuevos contextos de cambio. La empresa y la tecnología hacen aún mayor y evidente el desfasaje, cuando se analiza la coincidencia de los objetivos de la innovación empresaria y tecnológica con los propicios del diseño.

Finalmente, la globalización estableció un marco para el diseño de producto dirigido a la generalización sobre la internacionalización y presentación simultanea de la oferta comercial concerniente a tipología, diseño, marca y precio de los productos en todo el mundo, y en la segmentación de la oferta de productos en los centros hegemónicos, creando nichos de mercado en pro del aumento de la demanda comercial basada en la diferenciación de los atributos materiales e inmateriales del objeto.

Estos ideales de globalización han polarizado aún más la actividad creativa del diseño, entre grandes empresas madres internacionales, y esta gestión profesional en los entornos intermedios, afectando el desarrollo y crecimiento de nuestros mercados, pero es una realidad inamovible, hace parte del escenario actual del proyecto y es una variable a tener en cuenta en todos los problemas de diseño. Por lo tanto el diseñador local podrá solucionar problemas que representen una complejidad social, económica o cultural  propios de una región determinada, y los productos internacionalizados seguirán siendo diseñados por sus diseñadores en los centros hegemónicos, por más diseñadores periféricos que logren ingresar a su medio.

A pesar de todo esto, somos unos convencidos que el trabajo por la concepción y valoración del diseño como disciplina clave de innovación y competitividad, por dificil que sea, es clave e indispensablemente importante para dinamizar la economía local, regional y nacional, y nuestra propuesta como empresa para superar éstas adversidades genéricas de los diseñadores está en el “Análisis de Contexto” y la “Gestión Estratégica de Diseño” sobre cada uno de nuestros proyectos.

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Artículo analítico del Capítulo 5 del libro “Diseño – Estrategia y Gestión” de Reinaldo Leiro, 2006.